Come realizzare il business plan

Il business plan rappresenta il punto di partenza indispensabile per qualsiasi impresa avendo tre funzioni principali:

1. Formalizzare le idee di gestione dell’impresa;
2. Essere un utile strumento di verifica a consuntivo per misurare le performance dell’attività in un determinato arco temporale;
3. Rappresentare un utile strumento per l’ottenimento di finanziamenti.

Esso, in sostanza, è un documento che serve a delineare il quadro di un’azienda in un determinato arco temporale (in genere almeno su base triennale) permettendo di fornire una “fotografia” della situazione dell’azienda nel suo complesso.

Non c’è uno schema univoco da seguire, anche se esso solitamente è composto da varie sezioni ognuna delle quali va ad analizzare un aspetto diverso del business.

Generalmente le sezioni sono le seguenti:

1. Indice
2. La sintesi preliminare
3. La descrizione generale dell’impresa
4. La descrizione dei prodotti e dei servizi
5. Il piano di marketing
6. Il piano operativo
7. Compagine sociale, management e organizzazione
8. Traguardi principali
9. Struttura e capitalizzazione
10. Il piano finanziario
11. Appendici

L’impegno circa la predisposizione del business plan si manifesta spesso gravoso e molti imprenditori avviano attività senza aver fatto questo passaggio, ossia iniziando senza una seria pianificazione degli obiettivi da perseguire e senza aver ben definito la strada da percorrere per raggiungerli.

Dalle statistiche si apprende che più di un’impresa su due chiude i battenti entro i primi 5 anni di vita, circostanza sovente dovuta anche ad una scarsa programmazione iniziale e quindi alla mancata redazione del business plan.

Molte volte l’esigenza di dotarsi di questo documento nasce solo nel momento in cui si ha bisogno di un finanziamento e la banca o altro ente finanziatore lo richiede: in questo caso la prassi comune è rivolgersi ad un consulente che lo elabora con il solo obiettivo di far ottenere i fondi all’impresa, essendo spesso l’imprenditore nemmeno al corrente dei dati in esso contenuti. 

Vediamo adesso invece cosa avviene nel mondo del franchising ponendoci due principali domande:

1. Quanti franchisor redigono il proprio business plan per pianificare il piano di sviluppo della rete?
2. I franchisee sono esonerati dal redigere un proprio business plan in quanto solitamente già fornito dal franchisor in fase di affiliazione?

Devo dire che nel corso della mia esperienza ho incontrato più franchisor concentrati a redigere business plan da fornire ai propri potenziali franchisee, per illustrare la loro proposta di affiliazione e renderla appetibile, che a costruire il proprio per capire se l’attività sia effettivamente “franchisizzabile”, fattibile e remunerativa.

Non redigendo un proprio business plan, il risultato che si può trarre nella migliore dell’ipotesi è il fallimento del progetto franchising, la rinuncia a sviluppare la propria rete, un considerevole spreco di risorse sia in termini economici che di energie.

Senza una precisa previsione, anche un numero considerevole di affiliazioni può rivelarsi fallimentare in termini di redditività e ci si può trovare nella non rara condizione di effettuare nuove aperture ma trovarsi in perdita da un punto di vista economico, per non parlare delle criticità finanziarie che un poco oculato o assente piano d’impresa possono far scaturire.

Per ciò che concerne il secondo quesito, ossia se il franchisee possa evitare di redigere di suo pugno un business plan in quanto già fornitogli in fase preliminare dalla casa madre, diciamo che il tema non è sicuramente di facile trattazione.

Da un lato è assolutamente normale ed auspicabile che i franchisor presentino quantomeno un piano economico al potenziale franchisee per illustrare la propria offerta di business replicabile, dall’altra i franchisee dovrebbero approcciarsi alla lettura di questo documento con occhio critico per capire se tale previsione può essere effettivamente calzante al proprio caso.

Questo non per screditare il franchisor di turno o per ragioni di malafede e diffidenza nei confronti di quest’ultimo, ma solo perché chi più del potenziale franchisee conosce meglio sé stesso ed il territorio in cui vuole avviare la propria attività?

Come abbiamo visto precedentemente una delle sezioni che compongono il business plan è quella relativa alla Compagine sociale, management ed organizzazione.

In questa sezione viene riportata tra le altre cose la composizione della compagine sociale, ossia la descrizione dei soggetti che fanno parte dell’impresa, evidenziando i loro curriculum, esperienze lavorative, abilità ed aspirazioni, essendo questi assets fondamentali di ogni impresa.

Tale aspetto ovviamente non può essere preso in considerazione in un business plan predisposto in maniera generica e standardizzata dal franchisor.  

A tal riguardo qualcuno potrebbe dire che il franchisor trasferirà il know-how con corsi di formazione ed affiancamenti, rendendo di fatto ogni affiliato uguale all’altro ed in grado di portare avanti l’iniziativa imprenditoriale, tuttavia ci sarà pur sempre una differenza scaturente dalle peculiarità individuali dei singoli franchisee, che se non nel lungo ma nel breve periodo impatterà quantomeno sulla tempistica di raggiungimento degli obiettivi.

Oltre a questo non si può prescindere dalla zona di riferimento, che molto spesso viene tralasciata da alcuni franchisor, i quali si limitano a standardizzare i business plan in base al bacino di utenza, non prendendo in considerazione altri elementi, come ad esempio quello culturale che può a volte rappresentare una discriminante fondamentale.  

Per fare un esempio estremo e chiarire il concetto è facilmente intuibile come non sia la stessa cosa, a parità di bacino di utenza, aprire un punto DOMINO’ S PIZZA a Milano piuttosto che a Napoli!

Tutto questo solo per dire che a mio parere il franchisee non è esonerato dal redigere un proprio business plan, prendendo si come punto di partenza quello fornito dal franchisor, ma non omettendo di plasmarlo in merito alla propria situazione personale ed al contesto competitivo in cui intende affacciarsi.

Così facendo il franchisee andrà ad essere parte attiva del processo di pianificazione e fattibilità dell’impresa, sentendosi successivamente direttamente responsabile dei risultati conseguiti, alla fine non potendo in caso di performance negative puntare il dito solo nei confronti del franchisor, accusandolo di avergli fornito un business plan, per dirla elegantemente, troppo ottimistico.

Per concludere sia franchisor che franchisee devono assolutamente dotarsi di questo utilissimo strumento e qualora non lo avessero ancora fatto, adoperarsi subito per predisporne uno.

CONSIGLI DELL’ESPERTO

Per i franchisor:

1. Cerca di capire se la tua idea è “franchisizzabile” o meno
2. Redigi un business plan relativo allo sviluppo della rete
3. Valuta se la strada del franchising è conveniente in termini strategici e di redditività

Per i franchisee:

1. Capisci se il tuo curriculum vitae e le tue esperienze lavorative sono in linea con la proposta imprenditoriale del franchisor. Qualora non lo fossero, adoperati per colmare il gap, ossia frequenta corsi di formazione, documentati sul tipo di attività, offriti di lavorare come tirocinante in un’attività similare.
2. Analizza il business plan fornito dal franchisor ed adattalo alla tua situazione personale soffermandoti sulle particolarità dell’ambito competitivo in cui vuoi avviare l’attività;
3. Rielabora il conto economico fornito dal franchisor in maniera più “pessimistica”, osservando se anche in questa ipotesi l’attività riesce a stare in piedi.